GE의 기업문화와 잭웰치의 리더십
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1.서론
1878년 발명왕 에디슨에 의해 설립된 에디슨 회사로부터 출발한 GE는 1980년대 초까지 토스터에서 발전설비까지 미국 GNP의 거의 모든 영역에 해당하는 제품 및 서비스를 생산하고 있는 160여 개의 다양한 사업을 거느린 거대한 기업으로 성장했다.
잭 웰치가 처음 GE회장의 책임을 맡았던 1981년의 GE는 미국의 다른 대기업과 마찬가지로 공룡처럼 거대하고 지극히 관료적이며 보수적인 미국의 전형적인 대기업이었다. 외부에서 볼 때 GE는 크고 튼튼한 미국의 우량기업이었고, 월스트리트에서도 GE를 블루칩 회사로 높이 평가했다. 어떤 직원은 GE를 바다에서 천천히 움직이는 견고하고 웅장한 초대형 유조선이라고 자랑스럽게 묘사했다. 잭은 그 점에 대해서는 찬사를 보냈지만, 그보다는 GE가 보다 빠르고 민첩하게 방향을 바꿀 수 있는 스피드 보트가 되기를 희망하였다. 더군다나 잭은 공룡과 같은 GE의 체질로는 다가오는 시대의 격심한 기술경쟁과 원가경쟁에서 생존할 수 없다고 판단하고 본격적인 경영혁신 작업에 착수했다.
GE의 하드웨어적 접근에 의한 개혁은 사업 포트폴리오의 재구축과 경영조직의 재구성으로 구분된다. 사업 포트폴리오 재구축을 위해 핵심역량 위주의 통합성과 시너지 효과를 고려하였다. 그리하여 세계 경영 기준으로 평가하여 1위나 2위가 되는 사업만 남겨 강화해 나가고 나머지 사업은 과감하게 처분하였다. 비록 당장에는 수익성이 높아 특별한 문제가 없어 보이는 사업일지라도 평가대상에서 예외가 될 수는 없었다. 80년대 초 수년 동안 GE는 170여 개의 사업 중 110여 개의 사업을 처분하거나 정리하고, 80여 개의 신규사업을 인수하였다. 이를 통해 GE의 사업 포트폴리오는 핵심 사업군(Core Business), 첨단 사업군(High Technology Business), 서비스 사업군(Services Business)으로 재편성되었다.
그러나 GE를 오늘날과 같이 강한 기업으로 만들 수 있었던 요인은 무엇보다도 GE의 새로운 기업문화가 성공적으로 정착되었던 데 있었는데, GE는 다음과 같은 과정을 통해 기업문화를 재구축하였다. 기업문화 재구축 과정을 통해 GE는 기업 전체를 모든 조직 구성원들이 참여할 수 있는 비관료적이고 벽이 없는(Boundarylessness) 조직으로 만듦으로써 가장 경쟁력 있는 기업이 되었다.
2.본론
1.GE인들의 생각과 일하는 방법을 바꾼 Work-Out Town meeting
GE는 점진적인 기업체질 변화보다는 급격하고 혁신적인 변화의 방법을 선택하였다. GE는 지구상에서 가장 비관료적이고 장벽이 없는 조직으로 재구축하기 위해 우리에게 많이 알려진 크로톤빌 인재연수원에서 ‘Work-Out town meeting’운동을 시작하였다.
‘Work-Out town meeting’운동은 조직 내의 지위에 관계없이 모든 조직원들이 참여, 공통의 문제를 놓고 토론하여 그 해결방안을 찾아내고, 함께 실행하는 열린 기업문화를 구축하기 위한 시도이다.
<감명 받은 흑인여성>
그녀는 제품 조립라인에서 수년째 일하고 있는 단순 노동자다. 그녀는 기계적으로 반복되는 단순작업에 눌려 삶의 의미를 잃어가고 기계가 되어버린 느낌이다. 자신의 업무에 능숙하다 못해 도통해 버린 그녀는 제품 조립라인에 약간의 수정을 가하면 능률이 훨씬 높아지리라는 생각을 하게 된다. 그리고 어느 날 상사의 사무실에 찾아가 이 아이디어를 이야기한다.
하지만 상사의 반응은 냉담하다. “당신의 업무는 부품을 조립하는 것이오. 당신의 업무영역을 벗어난 일에 신경 쓰지 말고 일이나 열심히 하시오.” 그녀는 절망적이었다. 인간으로서 받아야 할 최소한의 대접도 못 받는다는 사실에 세상을 사는 의미를 잃어버렸다. 다행히 Work-Out 타운 미팅의 기회가 주어져 자율토론 모임에 참여하게 된 그녀는 잭웰치가 함께 참여한 타운미팅에서 다시 예전의 아이디어를 이야기했다. 자신의 이야기를 진지하게 들어주는 것만으로도 그녀는 매우 감명을 받았는데, 그 아이디어는 그 자리에서 토론을 거쳐 개선을 위한 제안으로 채택되었다. 워크아웃 타운미팅에서 돌아온 며칠 뒤 제품 조립라인이 그녀가 말했던 모습으로 바뀌어졌다. 기계가 된듯이 느끼던 생활이었기에 자신의 생각이 소중하게 여겨진다는 것을 깨달은 기쁨은 말할 수 없이 컸다. 놀라움은 여기서 그치지 않았다.
연말이 되어 그녀는 자신이 제공한 아이디어로 인한 생산성 향상분의 일부를 거액의 상여금으로 받았다. 사장을 포함한 참여자 모두가 지위고하를 막론하고 동등한 조직원의 입장에서 토론하던 이 모임이 바로 Work-Out town meeting이었다. Work-Out town meeting의 전사적 확대와 생활화를 통해 3S(Self-Confidence, Simplicity, Speed)를 적극적으로 추구한다. 전 직원의 활발한 의사소통을 통해 창출된 다양한 아이디어를 경영에 적용하기 위한 이 운동은 GE인들의 생각과 일하는 방법을 바꾼 GE개혁의 중추를 이루는 운동이다.
2.모든 GE인들의 두뇌와 아이디어를 활용하는 자유스러운 열린 학습문화
GE는 새로운 아이디어가 조직의 어디에서 만들어졌느냐에 상관없이 이를 신속하게 발굴하고 효율적으로 수용하는데 역점을 두었다. 조직의 외부에서 새로운 아이디어가 발굴되었더라도 이를 빠르게 도입하고 실행할 수 있도록 노력했다. GE는 업무상 실패에 대해 목표가 정당하고 목표달성을 위해 최선을 다했다면 실패의 책임을 묻지 않음으로써 조직원들이 자신감을 가지게 하였다.
GE는 새로운 정보와 아이디어를 조직 전체가 공유하는 개방적인 조직문화를 구축하였다. 정보와 아이디어는 기업이 보유한 어느 자산보다 가장 가치가 높은 중요 자산이다. 이를 개인이나 어느 특정 부서만이 사용, 보관하고 조직 전체와 공유하지 않는 경우는 회사의 공금을 개인 구좌에 보관하는 것만큼 부도덕하다는 것이 GE의 내부 인식이다. 그만큼 정보와 아이디어를 타부서와 함께 공유하는 것을 높이 평가한다. GE는 ‘Best Practice’라는 GE 특유의 벤치마킹 방식으로 세계적으로
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자료출처 : http://www.ALLReport.co.kr/search/detail.asp?pk=11059870&sid=qjfRnf777&key=
[문서정보]
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